Muchos autores han intentado formular y categorizar la inspiración y la creatividad. Sin embargo, lo que Edwin Catmull Catmull, cofundador y presidente de Pixar Animation Studios y actual cabeza de Disney Animation Studios, muestra con su experiencia es que la creatividad no es simplemente una fuente de ideas, sino más bien una alquimia entre las personas. En ‘Creatividad, S.A.’, Ed expone con honestidad y sentido común cómo no convertirse en un estorbo y cómo fusionar arte, negocio e innovación.

‘Creatividad, S.A.’ es un libro para profesionales que deseen llevar a sus equipos a cumbres más altas, un manual para cualquier lector que valore la originalidad y el primer viaje al centro neurálgico de Pixar Animation: a sus reuniones, sus evaluaciones ex-post y las sesiones del Braintrust de las que nacieron algunas de las películas más exitosas de la historia del cine. Es, en el fondo, un libro acerca de cómo se construye una cultura creativa, pero también, como afirma su autor, «un reflejo de las ideas que creo que afloran lo mejor que llevamos dentro.»

Lea aquí un adelanto en exclusiva de ‘Creatividad, S.A.’, la edición actualizada que se ya consigue en las librearías con el sello editorial Conecta y aprenda a gestionar equipos ganadores, y a desarrollar la excelencia y cómo se perfecciona con un nivel de detalle que resulta inspirador.

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Fragmento

Ha pasado casi una década desde que se publicó la primera edición de Creatividad, S. A. Durante ese tiempo he tenido la oportunidad de hablar con miles de lectores. Esas conversaciones siempre han sido muy satisfactorias, pues personas de toda condición me explican que el libro les ha ayudado a fomentar y promover la creatividad en su lugar de trabajo. Pero algunos lectores se llevaron impresiones que no pretendía transmitir, y empecé a preguntarme si podría haber sido más claro en algunas de mis explicaciones.

Por ejemplo, mientras me estrechaban la mano en una firma de libros, más de una persona me felicitó por proporcionarle un modelo de éxito creativo. «Ha sido muy interesante —decían esas personas— leer sobre el método infalible que desarrolló la gente de Pixar y Disney Animation para crear una película taquillera detrás de otra».

Sin embargo, está claro que no hicimos nada parecido. Cada película tuvo sus obstáculos. No hubo un mapa de ruta único que siguieran nuestros cineastas. Estimular la creatividad supone aceptar que siempre tendrás que solucionar nuevos problemas. Nunca lo tendrás todo resuelto.

Entiendo por qué a los lectores les gustaría que hubiese una llave mágica que desbloqueara la creatividad. Ojalá fuese tan sencillo. «¿Cómo te vuelves más creativo?», me ha preguntado mucha gente desde que se publicó este libro. Cada vez que lo han hecho, les he contestado que esa no es la pregunta que tienen que hacerse, sino «¿Qué fuerzas creativas ponen trabas a la creatividad?». El subtítulo de este libro en su edición en inglés es «Cómo superar las fuerzas invisibles que ponen trabas a la auténtica inspiración», y, sin embargo, parece que algunas personas no lo han leído.

Este libro nunca tuvo el objetivo de ofrecer un método claro y sencillo para obtener el éxito creativo. Trataba del proceso continuo para desarrollar culturas en las que la creatividad sea posible. Para conseguirlo, hay que dejar espacio a los errores, las anomalías y los escollos que no podemos prever. En el libro original traté de subrayar —aunque me temo que no lo suficiente— que ni la seguridad en uno mismo ni una labor seria y concienzuda de liderazgo lograrán impedir los problemas inesperados, algunos muy graves. Como podrá leer en las próximas páginas, se me escaparon algunos problemas importantes que, con la perspectiva del tiempo, me parecieron evidentes. Las culturas empresariales sanas y las compañías sanas no son estables. Cambian continuamente. Y ese cambio requiere que los directivos se mantengan despiertos y ágiles y que, por encima de todo, se aseguren de que los valores fundamentales se protegen.

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En el fondo, Creatividad, S. A. fue mi intento de explicar cómo cada uno de nosotros (pero en especial los líderes) podemos proponernos crear una cultura que permita prosperar a la gente. Una cultura en la que «no saber» (circunstancia en la que es necesario pedir ayuda) no se vea como una muestra de flaqueza, sino de fuerza. Las grandes ideas pueden venir de cualquiera, y el trabajo de un directivo consiste en asegurarse de que todo el mundo tiene libertad para contribuir. Pero incluso cuando un líder consigue hacerlo en un momento o contexto determinado, el problema no se resuelve para siempre. Con el transcurso de los años me he preguntado cada vez más: ¿no dejé lo bastante claro la primera vez que dirigir una empresa creativa es una tarea que no termina nunca? Y de ser así, ¿existe alguna forma de remediarlo en una segunda edición, para aclarar, resaltar y, cuando proceda, demostrar cómo ha cambiado mi forma de pensar desde que se publicó el libro?

Hablándolo con mi editor, se nos ocurrió algo: ¿por qué no decía sin rodeos en qué aspectos mis ideas actuales son fieles a las del libro original y en cuáles difieren? ¿Podría ser una forma de ilustrar lo que digo sobre la inevitabilidad del cambio? Definimos un sistema: aparte de corregir algunos errores que cometí en 2014, dejaría el texto original intacto. Cuando el libro dijese que Toy Story llegó a los cines hace diecinueve años, por ejemplo, no lo modificaría (aunque ya han pasado casi veintiocho). Confiaríamos en que los lectores entendiesen que el libro trataba de reflejar un momento concreto en el tiempo. Pero en algunos puntos identificaría con un asterisco las ideas que consideraba que merecían una explicación más detallada. Al final de cada capítulo que marcase de esa forma añadiría un posfacio con ideas nuevas o ampliadas sobre el tema.

El libro que tiene en las manos es el resultado de esa propuesta. Tiene cuatro posfacios y dos capítulos nuevos. El capítulo 14 —«El impacto duradero del Día de las Notas»— continúa donde lo dejé al final del capítulo 13, que describía el Día de las Notas, nuestro intento de revitalizar Pixar en 2013 identificando con franqueza sus defectos y sus fallos. El objetivo inicial del Día de las Notas era determinar métodos para reducir en un 10 por ciento la cantidad de personas/semana necesarias para realizar una película. Cerramos el estudio un día entero para debatir soluciones, y las ideas que surgieron permitieron reducir el presupuesto y volvernos más eficientes. Pero el Día de las Notas también puso de manifiesto problemas más profundos relacionados con lo mucho que nuestra cultura se había desviado de los valores fundamentales del estudio. Tardaríamos años en incorporar las lecciones que aprendimos ese día, y el trabajo continúa en algunas áreas. Agradezco que Pixar se entregase a fondo a esa tarea. Espero que otros se puedan beneficiar de la experiencia.

En el capítulo 15, «Incorporar la creatividad», trato varios temas en los que sigo pensando hoy en día: impedir el abuso de la jerarquía, dejar margen para la diversión, fomentar la experimentación y valorar la emoción humana.

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