En Cúcuta hay generaciones enteras que crecieron acostumbradas a almacenar agua en baldes, llenar tanques en la madrugada y mirar con resignación las llaves secas durante días. 

Hubo una época en la que abrir un grifo era un acto de incertidumbre y no una rutina doméstica. En esa ciudad marcada por las fallas históricas del servicio de acueducto y alcantarillado, el ingeniero Hugo Vergel asumió hace dos décadas una tarea que muchos consideraban inviable: convertir un sistema colapsado en una operación sostenible.

Hoy, cuando se cumplen 20 años de la llegada de Aguas Kpital Cúcuta a la operación del acueducto y alcantarillado, Vergel habla con el tono sereno de quien todavía carga sobre los hombros el peso de un proyecto que atravesó crisis, resistencia ciudadana y dudas sobre la capacidad local para sacar adelante una empresa de servicios públicos.

Realizaciones

Las cifras respaldan la transformación: inversiones por más de 726 mil millones de pesos, 216.487 usuarios y una planta conformada por 583 trabajadores directos y cerca de 1.200 colaboradores indirectos. Pero detrás de esos números, insiste el ingeniero, hubo un elemento más decisivo que las tuberías o las plantas de tratamiento: las personas.

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“Lo más importante fue el comportamiento humano alrededor del proyecto”, señaló.

Desde el comienzo entendió que el reto no consistía únicamente en mejorar redes hidráulicas o ampliar cobertura. También debía reconstruirse la relación entre la empresa y la comunidad. En una ciudad donde el servicio de agua acumulaba años de desconfianza, cualquier error podía convertirse en una condena definitiva.

Por eso, mientras avanzaban las obras técnicas, Vergel impulsó una estrategia poco habitual para una empresa de servicios públicos: acercarse a los barrios, escuchar a los líderes comunales y convertir la prestación del agua en un asunto compartido entre la ciudadanía y el operador.

Habla de “acción amorosa sostenible”, un concepto que terminó guiando buena parte de la filosofía empresarial.

“No se trataba solamente de agradar momentáneamente a la gente. Había que construir un sistema que pudiera sostenerse en el tiempo”, explica.

Esa idea implicó decisiones incómodas. Combatir conexiones fraudulentas, instalar medidores y promover el pago oportuno no eran medidas populares en una ciudad acostumbrada durante años a la informalidad del servicio. Sin embargo, la empresa decidió avanzar bajo una premisa que Vergel repite varias veces durante la conversación: el agua debía llegar para todos y distribuirse de manera equitativa y continua.

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En 2006, recuerda, apenas una parte de la ciudad tenía continuidad permanente. Había sectores privilegiados con agua diaria mientras otros barrios pasaban semanas esperando el servicio. La prioridad entonces fue sembrar las grandes redes matrices, las “autopistas del agua”, como él las llama, para lograr una distribución equilibrada.

Con el paso de los años, esa infraestructura terminó cambiando la dinámica urbana.

Hoy la cobertura alcanza el 100 % y la continuidad del servicio se extiende prácticamente a toda la ciudad, incluidos sectores históricamente complejos como los cerros occidentales. A eso se suma otro indicador que el ingeniero menciona con orgullo: el agua potable puede consumirse directamente desde la llave.

Pero Vergel evita atribuir el logro exclusivamente a la ingeniería.

Cultura ciudadana

Para él, uno de los cambios más profundos ocurrió en la cultura ciudadana.

El recaudo pasó de poco más del 80 % al 97 %. La micro medición dejó de ser vista como una imposición y empezó a entenderse como una herramienta de equilibrio colectivo. La misma comunidad comenzó a denunciar conexiones ilegales al comprender que el fraude terminaba afectando la sostenibilidad del servicio.

“Eso no se logra solamente con sanciones. Se logra cuando la gente siente que el proyecto también le pertenece”, sostiene.

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ese proceso, el ingeniero Vergel le dio un valor especial al talento humano que rodeó la operación. Desde los técnicos y operadores hasta los abogados, ingenieros, auxiliares y personal administrativo.

 Defiende con énfasis la estabilidad laboral implementada por la compañía y recuerda que el contrato a término indefinido se convirtió en una apuesta para fortalecer el sentido de pertenencia.

“Cada trabajador debía entender que su labor tenía un impacto directo en la comunidad”, afirma.

También destaca el respaldo de proveedores que permanecieron junto a la empresa incluso en los momentos financieros más complejos, cuando el proyecto todavía despertaba dudas y el modelo de operación era observado con escepticismo.

Porque al inicio, admite, muchos creían que una empresa local no tenía la capacidad técnica ni administrativa para sacar adelante un sistema tan deteriorado.

“Nos decían que no había experiencia suficiente. Pero lo que hizo posible todo esto fue la actitud”, asegura.

Durante estos 20 años, el proyecto también enfrentó obstáculos menos visibles. Las proyecciones demográficas sobre las que fue construido el contrato no se cumplieron. Mientras en 2006 se esperaba que Cúcuta alcanzara cerca de un millón 250 mil habitantes para 2026, la ciudad apenas ronda los 850 mil. Eso redujo ingresos proyectados y obligó a fortalecer la eficiencia financiera para mantener las inversiones y garantizar la operación.

Aun así, la compañía continuó ampliando cobertura, modernizando redes y fortaleciendo infraestructura de producción y transporte de agua.

Vergel insiste en que producir más agua no sirve de mucho si no existen redes capaces de distribuirla correctamente. Por eso priorizó durante años el fortalecimiento de tuberías matrices y sistemas de transporte antes que la expansión acelerada de capacidad de tratamiento.

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“El problema de Cúcuta no era solamente producir agua. Era poder llevarla a toda la ciudad”, resume.

Mientras avanzaba la modernización técnica, el ingeniero impulsó otro frente que terminó convirtiéndose en sello distintivo de la empresa: la cultura.

Las veladas culturales organizadas durante casi dos décadas transformaron parques y espacios públicos en puntos de encuentro ciudadano. Música, poesía, danza y espectáculos populares empezaron a convivir con actividades académicas y artísticas patrocinadas por la empresa.

Vergel habla de esas jornadas con un orgullo distinto al de las obras hidráulicas.

“Uno de los mayores logros fue ayudar a construir felicidad colectiva”, dice.

Para él, el acceso al agua y la construcción de tejido social hacen parte del mismo propósito. Por eso defiende los espacios comunitarios, las actividades barriales y cualquier escenario que permita fortalecer el sentido de pertenencia por la ciudad, como las veladas culturales de los viernes.

Dar felicidad a cambio de nada

“No hay nada más noble que proponerse la felicidad de los demás, y eso se consiguió con estas veladas a las que acuden familias enteras, vecinos, amigos, todos tras la felicidad que les produce encontrarse para bailar o para escuchar música”, afirma Vergel.

Dice que esta actividad ha sido uno de los activos más valiosos que ha impulsado la compañía, pero también se refiere a actividades de la alcaldía de Jorge Acevedo, como la ciclovía nocturna de los miércoles, donde la gente que llega se siente feliz.

 Me parece que es un tema muy similar en donde están convocando a las personas a salir, a sonreír, a hacer aeróbica, a bailar. Eso me parece que son de las cosas muy buenas que se hacen en la ciudad, dijo Vergel.

La frase podría sonar romántica en boca de otro directivo empresarial. Pero en su caso aparece respaldada por una visión de gestión donde la rentabilidad debía convivir con el compromiso social y la cercanía con la gente.

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Por eso, mientras habla de redes hidráulicas, medidores o sostenibilidad financiera, también menciona pactos ciudadanos, humanismo y convivencia.

A sus ojos, el verdadero éxito del proyecto no está únicamente en las cifras de cobertura o en las inversiones ejecutadas. Está en haber logrado que una ciudad acostumbrada a desconfiar del servicio público terminara apropiándose de él.

Sin embargo, después de dos décadas, Hugo Vergel también deja ver cierta preocupación frente al futuro.

Advierte que el sistema requiere cuidado permanente y que los avances alcanzados no son irreversibles. Insiste en que cualquier transición operativa debe proteger el conocimiento técnico acumulado, la cultura organizacional y el compromiso comunitario construido durante años.

Porque detrás de las tuberías, las plantas y los balances financieros existe algo más difícil de sostener: la confianza ciudadana.

Y esa, según él, tardó veinte años en construirse.

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